Sin dai tempi antichi, i leader aziendali hanno cercato modi per motivare i propri dipendenti. Sebbene la paura della punizione fisica possa aver funzionato per costruire le piramidi, per i tempi moderni è necessario un approccio più umano e scientifico. I dipendenti ben motivati sono ampiamente ritenuti più produttivi e creativi, mentre i dipendenti scarsamente motivati possono ostacolare la crescita e il successo aziendale. Esistono molte teorie sulla motivazione organizzativa e nessuna teoria ha dimostrato di essere una panacea.
Teorie X, Y e Z
La teoria X è stata proposta da Sigmund Freud, che credeva che le persone lavorino solo per ottenere sicurezza e che i lavoratori possano essere motivati solo attraverso la coercizione, usando ricompense o punizioni. Al contrario, all'inizio degli anni '60, il ricercatore Douglas McGregor sosteneva nella sua Teoria Y che la maggior parte delle persone amava il lavoro e la responsabilità e si sarebbe impegnata in un'organizzazione se il lavoro fosse stato soddisfacente e gratificante. Lo psicologo Abraham Maslow, un contemporaneo di Freud, ha postulato in Theory Z che la più grande motivazione deriva dal fare bene un lavoro difficile.
Gli esperimenti di Hawthorne
Negli anni '20, George Elton Mayo condusse una serie di importanti esperimenti sulla motivazione organizzativa presso la Hawthorne Works della società Western Electric di Chicago. Ha concluso che il riconoscimento, la sicurezza e l'impegno per l'organizzazione hanno un effetto maggiore sulla produttività rispetto alle condizioni fisiche e alla retribuzione. Ha anche riscontrato che la demotivazione tende a non derivare dalla situazione lavorativa reale, ma dal sentirsi sottovalutato del lavoratore e che l'impegno nei confronti dell'organizzazione non avviene per caso; deve essere sviluppato utilizzando stili di gestione appropriati.
Teoria della doppia struttura
Lo psicologo Frederick Herzberg ha condotto una serie di studi tra i lavoratori di Pittsburgh negli anni '60 che hanno portato alla teoria della doppia struttura della motivazione organizzativa. Herzberg ha sostenuto che ciò che motiva i lavoratori e ciò che li demotiva sono due elementi separati che agiscono indipendentemente l'uno dall'altro. Le motivazioni, come il lavoro impegnativo, il riconoscimento e la responsabilità, porteranno a una maggiore soddisfazione e impegno per l'organizzazione. Fattori di igiene, come stipendio, sicurezza del lavoro, pratiche di supervisione e benefit, non motivano effettivamente i dipendenti, ma li demotivano se sono poveri o mancanti. Un articolo di ricerca del 2009 nel Journal of Public Personnel Management ha indicato che le idee di Herzberg sono ancora rilevanti in quanto ha scoperto che gli agenti penitenziari del Texas sono demotivati dalle preoccupazioni sulla sicurezza, la promozione e le condizioni di lavoro, ma sono motivati soprattutto dalla sfida e dalla responsabilità.
Teorie dello stile di gestione
Il Dr. Rensis Likert ha sviluppato una teoria della motivazione organizzativa basata sugli stili di gestione. Egli teorizza che uno stile di gestione partecipativo fornirà la massima motivazione. In questo sistema, i dipendenti partecipano alla definizione degli obiettivi e hanno la responsabilità di raggiungerli. Si tratta di un sistema flessibile che coinvolge comunicazione aperta, lavoro di squadra cooperativo e valutazione dei dipendenti come individui. È stato messo in pratica da organizzazioni come Google e Mars, che utilizzano tecniche come progetti di auto-organizzazione spontanea e gerarchie sfocate per fornire motivazione. Può essere contrastato con il sistema della meritocrazia in cui i lavoratori avanzano in catena fino a posizioni di leadership. Nigel Nicholson sostiene nell'Harvard Business Review che la meritocrazia è troppo rigida per motivare veramente la maggior parte delle persone.
Contingenza e aspettativa
Fred Luthans ha sviluppato la teoria della contingenza della motivazione organizzativa, che sostiene che persone diverse sono motivate da cose diverse. Alcune persone sono motivate da uno stretto controllo e da una leadership autorevole, mentre altre lavorano meglio con controlli sciolti. Gli stili di leadership dovrebbero quindi essere adattati ai particolari lavoratori coinvolti. Victor Vroom ha ampliato questo aspetto con la sua teoria dell'aspettativa, in cui sostiene che lo stile di leadership e gli obiettivi individuali dovrebbero essere adattati alle singole persone e situazioni.
